第一教會的人事委員會坐下來進行年度同工薪酬評估。在默默地仔細查看這些數字片刻之後，終於有人說出了其他人都有的想法：「爲什麼布萊恩（Brian）牧師比拉里（Larry）牧師的薪水少這麼多？布萊恩在這裡不是呆得更久嗎？而拉里甚至還沒有讀完神學。這似乎不對。」 

小鎮對面的第二教會則有不同的難題。牧師圈子裡的傳言說，社區內其他教會的薪水都比他們的高。而當他們最近有一個職位空缺需要填補時，得知他們的首要候選人拒絕了他們並接受了另一個地方的職位，這讓他們感到非常沮喪。教會牧師忍不住想，「是因爲錢嗎？」 

這些都是合理的問題，在某些情況下它們可能有好的答案。但不幸的是，對許多教會而言，同工薪酬的制定通常沒有規律或邏輯可循。對有些教會來說，這些問題可能歸因於領導層的變化或新的同工報酬理念。在另一個例子中，可能是教會由於某些年份在財務上不景氣而偏離了軌道。還有一種真實的可能性是，領袖們只是做出了一些不明智或不知情的決定。 

因此，當我們的同工薪酬結構似乎存在差異（可能不只一種）時該怎麼辦？ 

指導原則

教會領袖在努力解決這些問題時，應記住三個指導原則。 

第一，與教會領袖們坐下來一起制定計劃至關重要。

要找出差異所在；確定解決這些問題的優先順序（首先從你最重視的角色/個人開始）；然後帶著禱告在你的年度預算規劃中一步步採取措施，確保這些同工得到了適當的報酬。 

第二，建立一個你能夠在將來評估和使用的同工薪酬結構。 

首先在紙上寫下你的每一類同工目前的實際薪資範圍（即，牧師、行政同工、副牧師、助理等等）。然後，使用可靠的薪資調查數據，當地薪資比較以及教會和社會的人口統計數據，確定每一類的目標薪資範圍是多少。由於各種原因，這看起來會因教會而異。 

一個類別中範圍的低值應該代表在任何獨特的因素起作用之前的起薪。而高值應當代表這個教會有能力/意願給該類別中高素質和有經驗的個人支付的薪資。需要注意的是，這個工具應每年進行評估和更新。50000美元的起薪在三年之後不應當還是50000美元。支付範圍需要隨著薪資的變化而增加，以應對通貨膨脹。 

在爲你的教會制定薪酬結構時，你可能要問的問題包括：我們的報酬標準公平合理嗎？我們的標準一致嗎？有競爭力嗎？它的可持續性如何？ 

第三，爲設定和評估薪酬建立一致的標準。

教會在薪酬結構上失去平衡的一個原因是，他們有時會在不考慮大局的情況下設定薪資。一個普遍的錯誤是認爲，「我們只需要支付能讓他們到這裡來事奉所需的一切費用即可。」在有些情況下，這可能意味著薪資低於應有的數字。在另一些情況下，則高於應有的數字。然而，這種方法更通常會給你留下一些混亂，並最終導致差異和不一致。當你設立薪酬標準時，重要的是同時考慮角色和個人。 

爲不同角色確定薪酬

在爲一個特定崗位設立薪酬時，至少要問5個問題。 

第一，責任範圍是什麼？ 

多數情況下，責任越大，薪酬越高。考慮因素可能包括（對同工和志願者的）監督職責、監管財務的範圍、決策權，等等。這通常是兩個角色相似的牧師薪酬不同的原因。 

第二，教會的地理位置。 

因爲全國各地的生活成本有所不同，西岸大城市的教會和中西部鄉村教會支付的薪資不同，是可以理解的。 

第三，教會的人口組成如何？ 

例如，如果一個教會位於中上流階層聚居的郊區，主要由白領專業人士組成，這應當在一定程度上影響他們支付給全職同工的薪酬。 

第四，其他教會給這樣的角色支付多少錢? 

這不是說要與別人攀比,但重要的是要盡可能使你支付的薪酬有可比性和競爭力。和其他教會交往並交換情報能幫助你知道你們的薪資處於何等水平。在可能的範圍內，還是要確保你在進行合理對等的比較。 

第五，教會的總預算是多少？ 

需要明確的是，教會總預算高不一定意味著高薪，總預算低也不一定意味著低薪。有的小教會很慷慨，有的大教會反而有點小氣。話雖如此，對一個教會來說，重要的是量入爲出。有時，差異問題產生的原因是一個教會試圖聘用的全職同工數量超出了其負擔能力，把自己撐到了極限而導致財政緊張。一個艱難但有時必要的抉擇是使用更少的受薪同工，這樣教會能支付現在的同工足夠的報酬。 

爲個人確定薪酬 

此外，在爲具體個人設立薪酬時，需要記住4個考慮因素。 

第一，這個人對教會的價值是什麼？ 

誠然，沒有任何同工成員是不可或缺或不可替代的，但有一些人會爲教會帶來獨特的價值。這可能是他們的技能、系統知識或更無形的東西。在合理的範圍內，給這樣的人相應的薪酬當然是合適的。 

第二，這個人在教會全職服事多長時間了？ 

如果某個人在你們教會已經服事了很長時間，那麼按理說他們肯定服事得不錯（否則他們是呆不下去的）。他們比新手多得報酬是合理的。 

第三，這個人總體而言全職服事有多長時間了？ 

這一條主要針對那些擔當傳道或牧師角色的人，並且可能來自另一個教會。一個已經全職服事了20多年的經驗豐富的領袖，很可能會比一個擔當類似角色卻只是第一次在教會中作爲同工服事的人得到更多報酬。 

第四，受教育程度如何？ 

每個教會都會爲特定的同工角色特別設定學歷要求。在預備和受訓練方面所投入的時間和精力，應該在考慮薪酬時起到一定的作用，就像一個人服事的經驗年限一樣。 

附加原則 

這裡是一些解決差異問題時需要記住的附加原則： 

• 你支付同工中類似角色的原則應當保持一致。換句話說，要特別留意待遇上的差異。這方面一個可能的例子是，「我們給馬麗的工資較高，目前因爲預算緊張，我們將以較低的工資聘用琳達，但給她更多的假期。」 
• 性別、婚姻狀況或家庭狀況都不應當成爲決定一個人薪酬的標準。如果教會僅僅因爲一個人已婚而另一個人未婚，就決定給某人更多的薪水，這會帶來更多危險。同樣，有5個孩子的同工不應該僅僅因爲他們的家庭大、有更多撫養方面的開支就比沒有孩子的同工得到更多的薪酬。 
• 考慮用獎金來獎勵短期或一次性的出色表現，而不是永久加薪。幾次「幹得漂亮」的永久加薪會很快開始造成薪酬差異。 
• 另一方面，對持續一段時間給教會帶來更多顯著價值的人，應當以調薪（或加薪）來獎勵。不要誤解——永久性加薪肯定有其用處，但如果沒有智慧地進行，它會很快拉開你的薪資結構。（注意：這與教會可能定期爲全體同工提供的薪資普調有所不同。） 

結論 

最後，對教會領袖而言重要的是認識到：薪酬差異可能不是一個預算年度就能完全解決的問題。許多教會都要用好幾年才能解決，但重要的是一直做下去。給你的教會同工公平合理（甚至是慷慨）的報酬，這個問題並非不屬靈。事實上，這是合乎聖經和榮耀神的，教會也應當竭力使之成爲現實。 

翻譯校對：無聲宏揚。原文刊載於九標誌英文網站：Addressing Staff Salary Discrepancies.